回收通信设备投资周期来临

笔者观察，设备商已在市场上加快5G战略部署。其中，华为表现亮眼，截至MWC获得30份5G订单；诺基亚、爱立信在5G通讯网络市场表现优异；思科一直在网络设施领域占据领先地位，基础设施平台业务是思科去年的主要收入来源。

回收通信设备随着经济全球化、5G时代运营商ICT融合转型，各大设备商争相把握机遇，维持在优势市场的领先地位，寻求新的业务增长点，希望在全球5G商用部署中突围，实现收入和利润持续增长：

战略上，在5G浪潮的背景下，设备商加速布局5G和边缘计算；部分设备商战略布局AI、物联网等新兴领域；受到中美贸易风波影响，国内设备商华为将自研芯片和供应国产化列入战略重点；诺基亚、思科加速向软件业务转型，减少对硬件销售的依赖；

兼并购和剥离资产上，通讯设备商通过业务重组加强核心能力，提升盈利水平，加速转型。

爱立信收购CENX，增强其OSS产品组合，进而加强闭环自动化能力；重组BSS业务，希望降低BSS和数字部门的损失，降低数字服务计划的风险，以达到2020年的财务目标。

思科完成了5家公司的收购，并且发起2起并购，公司业务多覆盖云、安全、软件，收购这些公司促进思科向这些业务转型；出售视频软件业务，聚焦网络基础设施业务。

诺基亚收购Unium和SpaceTime两家软件公司，提升软件产品竞争力；出售数字健康和IP视频业务，调整产品重点，保持战略一致性

组织架构上，设备商随着战略转型和布局通过组织架构变更构建核心能力，优化内部效率。

爱立信通过组建新兴领域业务意图寻求新的增长点，同时简化集团职能，将营销&沟通集团职能和可持续&公司责任集团职能合并为营销&公司关系集团职能；

思科精简产品单元从七大种类整合为三大种类，简化产品组合；

诺基亚合并移动网络和固定网络部门为接入网部门，凸显自身在5G时代的端对端产品优势，同时将应用与分析业务组更名为诺基亚技术，凸显软件重要性，创建诺基亚企业业务组，扩大其销售范围；成立技术委员会，专注于战略审查；

华为建立平台协调委员会，推动跨领域执行；拆解产品与解决方案部门为网络产品解决方案部门和Cloud&AI，凸显网络和Cloud&AI业务的重要性；

高管变动上，由于业务重组和组织架构变动，设备商的高管都有一定的变动。

市场上，设备商加快5G战略部署，华为表现亮眼，截至MWC获得30份5G订单；诺基亚、爱立信在5G通讯网络市场表现优异；思科一直在网络设施领域占据领先地位，基础设施平台业务是思科去年的主要收入来源。

关注公司：爱立信、思科、诺基亚、华为

2018年通讯设备商财务业绩：收入持平，利润分化

总体收入情况较上半年有所好转，东西方设备商同比持平：2018年预计主要通信设备商收入1189亿美元，同比持平；中国设备商预计总收入为541亿美元，同比持平；西方设备商总收入为648亿美元，与2017年基本持平。

2018年主要设备商概况：

爱立信：收入企稳，从一季度同比下降9.2%，扭转至全年上升2.7%。过去一年，争取领先RAN市场，将5G列为战略重点，收购CENX，重组BSS业务，优化产品组合。

诺基亚：收入下滑速度明显放缓，由一季度同比下降8.4%改善至全年同比下降2.5%。2018年，将软件业务列为战略重点，收购两家软件公司，将应用与分析部门更名为诺基亚软件；充分发挥5G端对端优势，合并网络部门，将客户运营部分划为为两大区域，提高客户对5G的专注度。

华为（运营商）：预计全年收入基本保持稳定增长态势，战略布局车联网和AI等新兴领域，拆分产品与解决方案部门，提高网络和Cloud&AI专注度。

思科：2018财年Q4网络基础设施产品收入为同比增长2%，在多种基础设施产品中都占有较大市场份额。过去一年，不断收购云、安全、软件公司推进业务转型，同时精简产品单元，优化产品组合。基础设施产品仍为主力。

思科、爱立信、诺基亚近一年股价走势均呈上升趋势。

经过多轮技术更迭和整合重组，目前通信行业呈现四足鼎立的竞争格局

通信设备行业是一个充分竞争的行业，市场化程度较高，由于客户主要为通信运营商，客户行业垄断地位较强，目前行业已经形成了多家具有较强综合竞争力的通信设备商。

该类设备商多起步早，经过整合重组、多年发展，技术水平较同行领先，能够为运营商提供全方位综合性、一体化解决方案，按照客户的需求进行产品方案设计、方案比选、方案实施等各种配套服务能力，因此市场竞争能力较强。

前5大设备商约占据全球通信设备市场的75%，华为在RAN、路由器、光网络等多个领域占据龙头地位

通信设备市场呈现全球化竞争格局，市场份额集中于全球前极大通信设备商，在2018年的前九个月，前五大设备制造商分别是华为，诺基亚，爱立信，思科和中兴通讯。这五家公司合计占全球服务提供商设备市场收入的75％左右。

华为占据了电信设备市场28％的份额，自2015年以来将市场份额提高了4个百分点，其电信设备收入几乎与诺基亚和爱立信的总和相当，在RAN、交换&路由器、微波、DCI和光网络市场的份额都名列前茅。

行业趋势：通信设备商将受益于5G时代运营商ICT融合转型所带来的机遇，同时受到中美贸易摩擦的影响，市场格局或将重构

战略：设备商纷纷布局5G，部分设备商涉足人工智能、物联网等新兴领域

核心技术：通信设备商都将5G作为公司战略重点投入，加速5G商业部署

边缘计算对行业数字化转型具非凡重要性，通信设备商纷纷基于自身优势构建相关能力，其中华为、思科的解决方案较为典型

从细分价值市场的维度，边缘计算主要分为三类：电信运营商边缘计算、企业与物联网边缘计算、工业边缘计算。

业界主要的ICT、OT、OTT、电信运营商等玩家纷纷基于自身的优势构建相关能力，布局边缘计算，形成了当前主要的六种边缘计算的业务形态：物联网边缘计算、工业边缘计算、智慧家庭边缘计算、广域接入网络边缘计算、边缘云以及多接入边缘计算(MEC)。

物联网边缘计算主要由电信运营商、ICT厂商、OT厂商提供，典型的解决方案如华为EC-IoT，思科FogComputing，SAPLeonardoIoTEdge等。这类边缘计算主要使能玩家从原有业务领域向物联网领域延伸，从而做多连接、撑大管道、促进E2E数据价值挖掘。

组织架构及高管更迭：爱立信、思科、诺基亚等设备商由于业务转型和组织架构变更而引入相关领域人才

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诺基亚

战略布局的沿袭和全球5G市场的需求为诺基亚的持续增长和盈利奠定坚实的基础：

战略上，诺基亚沿袭2017年的战略方向，巩固领先地位，深化发展软件业务，纵向发展垂直市场，发掘专利许可机会，同时发展FutureXForIndustries战略。

在与战略保持一致性的基础上，收购软件公司，同时为了调整产品重点，剥离对盈利不利或与战略不匹配的资产，进而优化产品组合；布局边缘计算，已有广泛用例。

为了凸显5G端对端产品优势和发展软件战略，合并移动网和固定网为接入网并将应用与分析更名为诺基亚软件，同时客户运营区域重新整合为两大区域，提高5G关注度，高管团队随之作出调整，以提高内部效率。

纵向发展企业客户，建立企业部门，扩大销售目标。

市场上，诺基亚一直在通信服务领域占据领先地位，2018年获得T-mobile35亿美元为期数年的大订单，5G时代的到来使得诺基亚未来的收入和利润增长具备良好的市场基础。

巩固优势，着眼机遇，诺基亚坚持“再平衡求增长”战略

诺基亚战略以其业务组合为基础，不断推动并创造为消费者服务的技术

2017年诺基亚从“再平衡求增长”战略的四大战略重点中受益匪浅，所以2018年继续深化发展该战略：

1.通过其通信服务提供商，引领高性能的端到端网络；

2.基于不断扩大网络销售的目标，选择垂直市场，特别是能源，运输，公共部门，技术超大型企业以及谷歌和亚马逊等网络规模企业；

3.建立强大的独立软件业务；

4.在为消费者生态系统创造新的业务和许可机会。

战略重点1：巩固主要优势，保持领先位置

诺基亚是当今这一领域的领导者，其将利用主要竞争优势——诺基亚可以在全球范围内提供接近100％的端到端产品组合——在管理盈利的同时保持领先地位。

战略重点2：深入发展垂直市场

诺基亚扩展到五个具有运营商级需求的垂直市场：webscales，TXLE，运输，能源和公共部门。随着世界变得更加数字化，其他组织也需要曾专用于电信的大规模高性能网络。诺基亚落实专门的销售组织，客户细分以及产品组合和进入战略，以抓住该机遇。

战略重点3：扩大软件业务客户群，兼得增长性和利润率

凭借现有的软件产品，诺基亚现已成为大型的和不断发展的电信软件市场的强大参与者。

诺基亚的目标是建立在这个基础上，加强其在电信软件中的地位，处理新客户群，从而成为一个兼具增长性和利润率的全球领先的软件公司。

战略重点4：更新、扩大、探索专利许可机会，发展品牌授权

巩固现有专利许可，开拓新领域专利许可。

FutureXforIndustry战略促进各行业生产力

诺基亚明确全球六大趋势，六大趋势产生了新的技术要求，而贝尔实验室制定的FutureXforindustries（行业数字化时代的未来网络）战略从整体上符合了新的技术要求。

FutureXForIndustries

制定契机：FutureX网络旨在为关键技术领域提供10倍的改进，以响应诺基亚确定的推动新技术要求的六大趋势。

FutureX网络定义：FutureX网络基于大规模分布式，认知，持续自适应，学习和优化网络的愿景，连接人类，感官，事物，系统，基础设施和流程。

FutureX覆盖领域：大规模接入，融合边缘云，智能网络结构，通用自适应核心，可编程网络操作系统，增强认知系统，数字价值平台和动态数据安全。

战略实施：大量投资支持重点行业，特别是在新兴科技领域；专门设立企业业务集团并推出定制化网络与软件产品及解决方案，进一步聚焦重点行业；通过其强大的战略合作伙伴生态系统，以及在产品市场化方面的大量投资，来确保交付一流产品。

意义：提高各行业生产力，促进从根本上加快制造业、物流、交通和能源等行业，以及政府和城市的数字化转型。

FutureX架构是新工业现实的神经系统

FutureX架构促进了所有数据流和传感器状态的流动。利用边缘云作为网络基础设施的一部分，这些流以最及时有效的方式终止，分析和保护，确定结果并通过网络实时发送回执行它们的终端系统。

诺基亚边缘计算布局：最早关注移动边缘计算，积极推动标准制定，MEC已拥有广泛案例

收购两家软件公司，促进业务多元化布局，支持软件战略

为提升产品竞争力和支持战略，Nokia在2018年完成了对软件公司Unium和SpaceTimeInsight的收购。

Unium的Wifi技术解决了家用WiFi的最大痛点，提升了诺基亚产品的竞争力。

SpaceTimeInsight为诺基亚软件物联网产品部门带来了其在物联网应用程序开发、机器学习和数据科学方面的专业知识和业绩，支持了诺基亚的软件战略。

诺基亚调整产品组合，出售数字健康和IP视频业务

2018年，为了调整产品组合重点方向，提高战略一致性，诺基亚共出售两大业务：

5月31日，将诺基亚技术下的数字健康部门连同200名员工一起卖给诺基亚数字健康部门前身Withings公司的主席兼联合创始人；

9月13日，将IP/光网络下的IP视频业务出售给加拿大私募股权集团VolarisGroup。

诺基亚基于产品服务和区域管理运营

诺基亚组织架构按照产品服务和地理区域划分：

网络业务的销售营销由客户运营部门完成，部门内根据服务客户类型分为全球企业TEPS和全球企业Webscale/TXLE两个团队；

诺基亚技术部门为其他部门的专利和许可售卖提供支持；

贝尔实验室致力于研究行业前沿，这些科技成果将通过各大业务部门或者通过专利许可进入市场。

诺基亚精简业务单元，凸显软件战略，逐渐关注企业客户

2018年2月1日，应用&分析业务组更名为诺基亚软件，以凸显该部门的重要性。

2018年11月，创建诺基亚企业业务组，以便在其知名的通信服务提供商市场之外扩大其覆盖范围。

2019年1月1日，为了简化管理结构，优化产品组合，提升自身在5G时代的端对端产品优势，诺基亚将原移动网络和固定网络业务合二为一，新成立业务部门——接入网部门。

成立技术委员会，专注于战略审查

2018年，诺基亚董事会新增技术委员会，0人离职，1人加入，目前董事会共有10人

技术委员会负责审核诺基亚公司管理层做出的高层次的创新和技术战略。SariBaldauf于2018年5月入职董事会，并成为人事委员会、公司治理和提名委员会的一员，1983-2005年间曾任职于诺基亚，去年加入诺基亚之前在德国电信的监督委员会任职。

组织架构重组，高管随之变动

由于架构调整及任期已至，诺基亚领导团队3人离职，3人加入，新增4个岗位，目前领导团队共有14人。客户运营拆分成美洲地区，欧洲、中东和非洲地区及亚洲地区两大区域进行，原客户运营总裁AshishChowdary离职，Rickycorker于2019年1月1日担任客户运营美国地区总裁,FedericoGuillén则担任EMEA&Asia总裁。原全球服务总裁IgorLeprince于3月31日离职，SanjayGoel于4月1日担任此职。数字健康业务被售出后，原诺基亚技术总裁GregoryLee离职，MariaVarsellona接任此职，并兼任CLO

2018年5月，诺基亚任命SriReddy为IP/光网络联席总裁。

诺基亚发布FutureXforindustries战略并设立企业业务集团，任命KathrinBuvac为诺基亚企业总裁，且兼任CSO。诺基亚合并移动网络和固定网络部门为接入网部门，接入网总裁仍未知。

强势回归5G市场，促进5G商业化部署

2017年，通讯业务作为三大业务之一贡献了88%的收入。

2018年，诺基亚加快发展“端对端”的5G战略，凭借着早年积累的大量通信基础业务和先进通信技术，诺基亚正试图以5G通讯网络及相关设备供应商的身份，重回世界通讯市场的中心地带。

5G商业化部署

1月，与日本最大的移动运营公司NTTDoCoMo签订协议，为其提供5G无线基站至2020年。

7月，与T-mobile签订35亿为期数年的5G大单，这是迄今为止全球已公开的最大一笔5G订单。

7月，与中国移动签订10亿欧元框架协议，将在未来共同建设5G网络以及云计算和大数据服务。

11月，分别与中国三大运营商签订超过20亿欧元的框架协议，通过部署5G技术和服务加速运营商向5G演进。

2

思科

关键领域的战略沿袭、商业模式的变革和5G浪潮所带来的网络需求继续推动思科的增长和盈利：

战略上，思科沿袭2017财年的战略方向，寻找通过自动化、安全性和分析提供价值的基于意图的网络，根据客户需求，提供订阅和软件服务，提升客户体验。

为了向云、安全、软件公司转型，频频收购该领域的公司，丰富产品组合，促进业务转型；同时为了聚焦网络基础设施业务，出售视频软件解决方案业务，调整业务重点。

最早提出“雾计算”概念，从网络设备层面着手推出能提供边缘计算能力的工业网关。

为了聚焦业务重点，按照产品维度精简业务，将原有的7大产品单元业务缩减为3大产品种类。

为了向服务提供商转型，提供有意义的体验，高管团队新增客户体验官岗位。

市场上，思科一直在网络设施领域占据领先地位，基础设施平台业务是思科去年的主要收入来源，5G热将促进网络产品需求急速增长，进而为思科未来的收入和利润增长奠定了良好的的市场基础。

网络需求日益增长，思科加速创新，聚焦网络价值

随着思科的客户为其企业增加数十亿的新连接，随着越来越多的应用程序转移到多云环境，网络仍然非常关键，思科的客户也正在寻找通过自动化、安全性和分析提供价值的基于意图的网络。因此与2017年财年一致，加快创新步伐、提高网络价值仍然是思科的三大战略重点之二

客户需求不断变化，思科变革商业模式

在将产品和服务集成到架构中时，思科正在销售更多基于软件和订阅的产品，旨在为其客户提供灵活性和持续价值，同时帮助思科将业务模式转变为更经常性的收入流

因此在2017年财年的基础上，思科进一步强调向软件转型的重要性，愈加凸显其软件和订阅业务，将变革商业模式作为其三大战略重点之一

思科边缘计算布局：2012年首先提出“雾计算”概念，从网络设备着手推出能提供边缘计算能力的工业网关

思科通过收购向云、安全、软件业务转型

收购是思科业务转型的重要推动力，2018年，思科完成了5所公司的收购，并且发起两起收购。从所收购的公司业务多覆盖云、安全和软件业务等业务来看，思科正借助收购向这些业务转型

思科出售视频软件业务，聚焦网络基础设施业务

2018财年Q4，思科售出其运营商视频软件解决方案（SPVSS）业务，将精力集中在网络基础设施业务上。

出售电视软件业务将加快思科退出传统电视服务技术领域的步伐。2015年，思科已经出售了联网设备业务：Scientific-Atlanta。

思科按照产品、客户和地域区分业务单元

2017财年，产品业务单元包括七大种类，分别为路由、NGN路由、协作、数据中心、无线、安全和服务提供商视频业务。客户群体包括大型企业、中小型企业、服务提供商和公共部门。运营区域分为三大区域，分别为美国，欧洲、中东和非洲，亚太、日本和中国。

思科精简产品业务单元，加速业务转型

2018财年，思科将7大产品种类进行整合成3大产品种类，分别为基础设施平台、应用和安全：

基础设施平台产品包括与交换机、路由、无线和数据中心相关的核心网络产品；

应用产品包括协作产品（统一通信、思科网真TelePresence和会议）、收购Jasper所得的物联网产品、和收购AppDynamics所得的分析软件产品；

安全产品主要包括统一威胁管理产品、高级威胁安全产品和为客户提供高度安全环境的网络安全产品；

服务提供商视频业务由于业绩表现欠佳被并入其他业务分类，并于2018年被售出。

思科董事会共计9人，架构不变

2018年，由于退休和思科收购等原因，思科董事会3人离职，1人加入，目前董事会共有9人。担任薪酬与管理发展委员会成员、提名和治理委员会主席的CarolA.Bartz于2018年12月退休离职。担任提名和治理委员会和收购委员会成员的JohnL.Hennessy于2018年12月退休离职。独立董事AmyL.Chang为AccompanyCEO和创始人，由于思科收购Accompany，于2018年5月离职，继而担任协作技术业务的高级副总裁。

组织架构变化，高管随之变动

由于架构调整及退休等原因，思科领导团队3人离职，3人加入，新增1个岗位，目前领导团队共7人。高级副总裁、运营主席RebeccaJacoby于2018年1月退休离职，IrvingTan随后担任此职。KarenWalker先后辞任高级副总裁、首席营销官职位，GerriElliott随后担任此职。MarkChandler所担任的职位由思科的法律服务总法律顾问变为首席法律官。全球销售和实地运营执行副总裁ChrisDedicoat辞职，随后将担任CEOChuckRobbins的高级顾问。思科设立了围绕客户和服务成功的新职位——首席客户体验官，由MariaMartinez担任此职位。

基础设施平台业务是思科业务的主力

2018年，思科业务和合作主要集中在基础设施平台业务（包括与交换机、路由、无线和数据中心相关的核心网络产品），在2018财年，该业务为思科总收入贡献了57.41%。

在5G商业部署方面，思科和沙特电信公司（STC)签署5GMoU，和T-mobile签署5年协议，扩建其5G分组核心和策略套件。

3

爱立信

“开源”寻找并聚焦业务增长点、5G浪潮所带来的网络需求以及运营商在物联网领域的布局之势让爱立信的竞争力和盈利能力显着提升。

战略上，爱立信基于对效率、客户体验、收入提升的不懈追求，主攻RAN市场，将5G客户列为优先级客户，且战略布局AI领域，通过向自动化和AI领域投资使其网络更加高效，在新兴领域如物联网中寻找新商机。

在边缘计算布局方面，通过其物联网服务组合解决网络设计和连接方面的问题,积极与运营商合作进行边缘计算试验和参与项目演示。

为了推动以5G为重点的NFV和编排产品组合，收购CENX，优化5G用例的编排解决方案。

重组BSS业务，降低数字部门业务2020年低个位数营业利润率目标实现的风险。

创立新兴领域部门，培养创新文化，孵化有前景的产品和技术。

精简集团职能，将营销&沟通集团职能和可持续&公司责任集团职能合并为营销&公司关系集团职能，提高内部运营效率。

不断精简员工团队，降低服务交付成本，确保竞争力。

市场上，爱立信延续其在网络市场的强劲表现，在欧美市场持续活跃，2018年获得T-mobile高达35亿美元的多年期合同；5G商用进程的提速让运营商对5G网络设备需求日益迅猛，同时也在将目光投向新的技术，物联网和5G趋势让爱立信在Q3扭转颓势、恢复盈利，同时也将让爱立信保持增长趋势，提升竞争力。

聚焦业务战略提高爱立信竞争力和盈利能力效果显着

爱立信于2017年提出聚焦业务战略，其出发点是对客户、运营商及其三个主要挑战——降低每千兆位成本，实现全数字化，并寻找新的收入——的关注，战略基于三大基石：技术领先、产品导向的解决方案、全球技能&规模。

2018年聚焦业务战略取得了明显成效，增加研发投入寻求增长、管理服务合同审查以及有效的成本控制证明是有效的，爱立信也因此提高了竞争力和盈利能力。

网络产品组合战略：在主要市场RAN领先，拓展邻近市场，注重成本竞争力和网络灵活性

2017年爱立信所宣布的网络业务战略重点为投资技术和成本领先、提高竞争力以扩张特定市场、与重要客户一起加速5G。

2018年爱立信在资本市场日更新其网络产品组合战略——领先于RAN，并发展到邻近市场，该业务投资战略注重成本竞争力和运营商的网络灵活性。

2018年爱立信在战略上除了重申主要市场和邻近市场的愿景之外，还针对其他业务如天线、企业、运输和回传业务进行了深入阐述。

数字业务战略将5G客户列为重点

2017年，爱立信在资本市场日宣布数字业务战略目标是通过可编程网络、自动化操作和数字参与使服务提供商数字化。

2018年爱立信数字业务战略在上一年的基础上进一步阐释，同时，将5G客户列入战略重点。

管理业务战略将重点放在AI产品及其研发上

2018年11月爱立信在资本市场日宣布管理业务战略重点——寻求盈利业务并且有控制地增长。

研发上继续投入AI技术和提高竞争力；产品上发展下一代AI产品以支持5G、物联网和云。

2017年资本市场日，爱立信的管理业务更侧重于自动化以提高绩效和成本效率，今年爱立信更加看重AI产品的研发，同时上调了2020年运营利润率目标。

爱立信边缘计算布局：通过其物联网服务组合解决网络设计和连接方面的问题，积极与运营商合作进行边缘计算试验和参与项目演示

爱立信收购CENX，增强闭环自动化能力

2018年9月爱立信宣布收购Cenx，通过Cenx的厂商无关能力如动态编排来增强其OSS产品组合。

BSS业务营收不佳，爱立信宣布重组BSS

由于BSS业务业绩表现不佳，2018年Q4，爱立信宣布对其业务支撑系统(BSS)业务进行重组，该部门预计2019年将进一步进行费用计入和裁员。

2018年11月爱立信资本市场日就已经对BSS战略提出修订，称将不再投资于收入管理系统（RevenueManager）的开发，而只是履行客户对该产品的承诺。

BSS业务重组在2018年Q4对61亿瑞典克朗的营业收入产生了负面影响，主要影响了毛利率，其中31亿瑞典克朗直接用于重组。

爱立信希望在2019年减少BSS业务和数字部门的损失，降低数字服务计划的风险，以求达到2020年财务目标。

爱立信关注创新领域创立新兴领域业务

2018年1月，爱立信简化集团职能技术&新兴业务，该集团职能的大部分将成为新的业务领域——新兴领域业务的一部分，该集团职能也更名为技术；爱立信创立该新业务领域以提高对创新和新业务发展的关注。

同月，为了精简架构，爱立信将营销&沟通集团职能和可持续&公司责任集团职能合并为营销&公司关系集团职能。

爱立信董事会总计15人，架构未发生改变

现任董事会由股东选出的10名董事组成，除此以外还包括3名员工代表及3名副员工代表，总计15人。

2018年，爱立信董事会4人离职，2人加入。

担任主席、薪酬委员会和财务委员会主席的LeifJohansson于2018年3月离职，由RonnieLeten接任董事会主席和财务委员会主席，JonFredrickBaksaas接任薪酬委员会主席。

审计委员会成员KristinSkogenLund、Karin?berg和薪酬委员会成员SukhinderSinghCassidy离任。

KurtJofs加入薪酬委员会。

由于组织架构调整，高管团队稍有变动

2018年，爱立信管理团队2人离任，3人上任。

NinaMacpherson卸任CFO和法务负责人职位，由XavierDedullen接替。

由于营销&沟通和可持续&公司责任合并为营销&公司关系集团职能，原营销&沟通职能负责人继续担任合并部门的负责人，而可持续&公司责任集团职能负责人ElaineWeidman-Grunewald离任。

NiklasHeuveldop卸任技术&新兴领域集团职能负责人职位，更名后的技术集团职能负责人由ErikEkudden担任。

由于新建立新兴领域业务，由?saTamsons担任技术&新兴领域负责人。

爱立信在网络业务市场表现优异，欧美市场持续活跃

爱立信目前获得的5G订单多数来自欧美运营商。其中最大的订单来自T-Mobile的35亿美元的5G协议，这是目前5G方的最大订单。

爱立信目前已与全球38家领先的运营商在5G领域签订合作协议，与全球22家行业合作伙伴、45所大学和研究机构在5G领域全面展开合作。

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华为

战略领域的清晰布局、面临困境的战略重点准备、产品和技术的领先以及全球5G市场需求让华为在国际化进程中稳健发展：

战略上，华为聚焦ICT基础设施和智能终端，根据新的用户体验标准制定BG战略以向服务转型，战略布局人工智能、物联网等新兴领域，继续强化其在终端市场的地位，面临中美贸易风波，华为深化5大战略准备迎接挑战。

2018年加强与车企的合作，覆盖10万网联车，在车联网领域深入拓展。

发布AI全栈全场景解决方案和自研统一达芬奇架构的2款AI芯片，提升AI战略高度

在边缘计算方面，2016年开始陆续发布相关产品与服务，在工业无线、数据集成等关键领域布局，部分服务已在智能制造等行业实施应用。

将人力资源委员会与财经委员会合并至平台协调委员会，推动跨领域执行，提高内部运营效率。

拆解产品与解决方案部门为网络产品解决方案部门和Cloud&AI，强化网络优势和AI云战略。

面临美国禁用华为并呼吁其他国家禁用华为设备的困境。华为已有体系的基础上，投资20亿美元，用于建构安全性高智能产品解决方案，同时加大对自研芯片的投资力度。

市场上，虽然2018年美国、澳大利亚、新西兰等国家宣布在5G领域禁用华为设备，但是截至MWC召开，由于屡次高标准完成5G测试，华为以其领先的产品和技术获得了全球30个5G订单，其中18个是来自于被美国极力劝说“弃用华为”的欧洲国家。高性价比产品和服务以及全球5G市场需求为华为的稳步增长和持续盈利奠定了坚实的基础。

基于愿景和使命，华为的战略是聚焦ICT基础设施和智能终端，使能数字化转型

新的用户体验标准ROADS驱动华为制定三大BG战略

互联网正逐渐改变消费者的消费方式和行为，华为将其总结为ROADS,即实时(Real-time)、按需(On-demand)、全在线(All-online)、服务自助(DIY)和社交化(Social)

ROADS已经成为所有行业新的用户体验标准，这种改变影响所有行业，所有企业都无法忽视，因而都要采取行动转型。

过去的买方市场逐渐转变为现在的卖方市场，企业要真正地实现“客户驱动”的产品和服务。

服务成为华为帮助客户和伙伴应对未来挑战和转型的关键点，同时也是华为自身盈利持续增长的关键点。

华为手机战略：提高对印度市场的关注度，未来5年实现全球第三大智能手机品牌的目标

华为将车联网列为战略重点

华为战略部门2018年5月发文表明，未来1年的战略重点在车联网

华为IoT战略：从入口、连接、生态三个层面构建生态

华为消费者BG在2015年底启动Hilink智能家居战略，经过三年，华为发展IoT的思路也越来越清晰，在今年形成了“1+8+X”的布局思路，计划进行硬件全场景的突破，另外则是AI，即在内容、服务上的突破。

“1”是指核心入口，手机；“8”是辅入口，包括音箱、耳机等产品形态；“X”则是万物，所有可连接的产品。

年初发布“智选”品牌，加速“X”的发展；渠道上加速布局。

去年公布的AIOT生态战略从入口、连接、生态三个层面去构建产品生态，以“HiLink+HiAi”作为支撑产品生态的技术使能。

人工智能理论和现实之间存在巨大落差，华为主动变革发展AI战略

目前人工智能存在理论和现实之间的鸿沟，要解决这巨大的落差，需要从技术、人才、产业三大方面进行改革，十大改变同时也是AI发展的十大方向，是AI目前面临的通用问题。

十大改变不仅是华为对AI产业发展的期望，而且是华为制定AI战略的源动力。

华为人工智能的发展战略是以持续投资基础研究和AI人才培养，打造全栈全场景AI解决方案和开放全球生态为基础的。

华为三大存储战略解决存储三大难题

随着云计算、在线支付、移动社交等实时交互应用越来越多，不仅带来了数据的快速膨胀，更对数据中心的存储性能提出了更加苛刻的要求——存储孤岛、管理复杂、厂商锁定是存储的三大难题！

华为存储的“数据按需服务”愿景正是解决存储孤岛、管理复杂以及厂商锁定三个难题。

华为边缘计算布局：2016年开始陆续发布产品与服务，在工业无线、数据集成等关键领域布局，部分服务已在智能制造等行业实施应用

面临安全问题和各国陆续禁用华为的困境，华为已做好5大战略重点准备

面对一直以来频繁被提起的安全问题，在已有体系的基础上，华为将投资20亿美元，用于建构安全性高智能产品解决方案，通过研发、采购、制造不同环节，进行完整的智能安全方案的构建，更进一步完整华为整体智能安全系统方案。

过去一段时间，陆续有媒体报导包括英国、德国、纽西兰、日本、甚至是捷克宣布将不再采用华为电信网络设备；华为从未小觑其所遭遇的任何困难，包括此次也是如此，华为内部已然做好了对于因应变局的5大战略重点准备。

继美国封杀华为后，各国加大打击或围堵华为的力度，与华为的密切合作令绝大部分国家对华为态度变化不定

华为组织架构基于客户、产品、区域三大纬度

公司设立基于客户、产品和区域三个纬度的组织架构；

华为的组织架构经历了四次变革，2010年开始将原按照业务类型的组织架构变为按照客户类型划分，成立面向企业、运营商和消费者三个客户的组织架构，2014年成立ICT融合的产品解决方案组织，以适应ICT行业技术融合趋势，2016年成立CloudBU，以抓住云计算发展的行业趋势。

华为建立平台协调委员会，推动跨领域执行

2018年华为对董事会原四大委员会做出了适当调整：

将战略与发展委员会的权力下沉至各BG/BU的执行管理团队（EMT）。

审计委员会依然保持独立，并且高度集权在集团。

将人力资源委员会与财经委员会合并至平台协调委员会，该委员会不参与每个组织的日常业务运作决策，而是在理解公司的要求及指示下，推动平台组织在准确理解公司意图与改进要求的基础上落地执行，包括推动跨领域执行。

产品与解决方案部门拆分为网络产品解决方案部门和Cloud&AI

时隔五年，华为改选董事会，在原有架构基础上无太大变动

华为2018年3月正式公布新一届董事会成员，上次改选董事会名单已是5年前。

梁华接替孙亚芳出任新董事长，任正非之女孟晚舟任副董事长，余承东为常务董事，任正非仅保留董事会成员。新一届新一届董事会成员17人。

换届之后，华为继续延续了集体管理模式。公司董事会确定副董事长郭平、徐直军、胡厚崑担任公司轮值董事长。轮值董事长在当值期间是公司最高领袖，领导公司董事会和常务董事会。

华为2018年在5G市场屡获订单

华为2018年订单主要集中于5G网络和云服务,截至MWC2019，华为已经获得30个5G订单。

华为2018年客户主要来源于欧洲、中东和中国。